01 市場拓展

首先，市場調(diào)研是市場拓展的前提。

需了解目前與科室相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的供需情況和發(fā)展趨勢，進(jìn)行內(nèi)外部市場形勢分析，為科室擬定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場拓展提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

其次，營銷推廣是市場拓展的主要手段。

推廣方式包括媒介正面宣傳、健康講座、義診、舉辦聯(lián)合活動、開展與下級醫(yī)院的技術(shù)合作促進(jìn)雙向轉(zhuǎn)診等整合營銷模式。

另外也可利用數(shù)據(jù)庫營銷手段，搜集和積累客戶信息，并進(jìn)行信息整理、匯總與分析，對目標(biāo)市場進(jìn)行重點(diǎn)推廣與跟進(jìn)。

02 調(diào)整醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目

首先，需要根據(jù)科室的市場定位及時調(diào)整科室所提供的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，以滿足患者的各種需求，贏取就醫(yī)者的滿意和認(rèn)同。

其次，積極引進(jìn)先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)和設(shè)備，擴(kuò)大科室品牌聲譽(yù)、提升科室服務(wù)能力。

再次，對比競爭者，對科室目前所提供的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行分析，增加衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)評價高的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，減少衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)評價低且又對患者造成較大經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的醫(yī)療項(xiàng)目，從而提高效益和為患者控制醫(yī)療費(fèi)用。

03 優(yōu)化科室內(nèi)部流程

科室的流程瓶頸主要有設(shè)備瓶頸、人力瓶頸和工作流程瓶頸三種。

設(shè)備瓶頸是指由于儀器設(shè)備運(yùn)作能力不足、利用率低或相關(guān)設(shè)備配置關(guān)系不合理等原因造成的瓶頸。

可通過收集設(shè)備折舊成本、設(shè)備工齡、檢查人次數(shù)等工作量方面的數(shù)據(jù)，分析設(shè)備運(yùn)行能力下降的原因，并對癥解決。

另外也可加強(qiáng)設(shè)備的專人管理，跟蹤設(shè)備的數(shù)量、價值、使用狀態(tài)、使用期限及收益情況、報廢情況、設(shè)備殘值處理等。

人力瓶頸可理解為由于人力不足導(dǎo)致的工作積壓或人員冗余導(dǎo)致的人力成本過高等現(xiàn)象而引起的瓶頸。

這可以通過分析床護(hù)比、醫(yī)護(hù)比、人均門診量、人均出院人次等指標(biāo)，對比國家或省級標(biāo)準(zhǔn)，參照同地區(qū)同等發(fā)展水平醫(yī)院的同類科室現(xiàn)狀，從而尋找本院科室在人員管理方面需要改進(jìn)的方向。

另外也可加強(qiáng)對工作崗位的分析，一人多崗，一崗多能，分析工作量，合理配備人員，從而降低離職成本。

工作流程瓶頸需用全局的觀點(diǎn)對整個過程進(jìn)行分析，借用BPR思想和技術(shù)，對過程的每個活動進(jìn)行重組和設(shè)計，從服務(wù)的能力、過程運(yùn)作完成的時間、人力成本的變化等諸方面來比較原服務(wù)流程與現(xiàn)服務(wù)流程的效益和成本。

04 供應(yīng)鏈優(yōu)化

優(yōu)化供應(yīng)鏈主要方法是縮短供應(yīng)鏈的層級和降低庫存：

一是通過縮短供應(yīng)鏈的層級，減少逐級利潤的盤剝，節(jié)省供應(yīng)時間和人力成本，減少出錯概率；

二是降低庫存即降低庫存成本和藥品的報廢率。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化需要借助現(xiàn)代先進(jìn)的信息系統(tǒng)、科學(xué)的運(yùn)營管理方法以及建立通暢的供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)。

在涉及外部供應(yīng)鏈優(yōu)化時，還可以采用醫(yī)聯(lián)體的優(yōu)勢，采用大批量采購，獲取更多采購價格優(yōu)惠。

05 績效管理

績效考核是績效管理的核心，優(yōu)化科室績效考核體系需堅持以下原則：

①評價主體分明，抓住科室經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；

②考核指標(biāo)量化細(xì)化；

③結(jié)合醫(yī)院和科室總體的實(shí)際管理需要；

④結(jié)合科室學(xué)科特點(diǎn)。

科室績效管理的具體方法有平衡計分卡法（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法（DEA）、360°考核法等。各種方法利弊迥異，科室應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，選取適宜的績效考核方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法作為一種先進(jìn)的管理工具，可以把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的具體目標(biāo)。

首先，選取科室考核指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從質(zhì)量、成本、工作量、時間等角度出發(fā)。

其次，指標(biāo)權(quán)重的確定。權(quán)重確定主要分為主觀權(quán)數(shù)法（經(jīng)驗(yàn)定權(quán)法、德爾菲法和層次分析法）和客觀權(quán)數(shù)法（根據(jù)數(shù)據(jù)分布與實(shí)際水平進(jìn)行調(diào)整），主觀權(quán)數(shù)法一般采用專家咨詢與主管人員意見相結(jié)合的方式，確定最終權(quán)重系數(shù)。

再次，對關(guān)鍵績效評價指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。因?yàn)樵u價指標(biāo)值分布不一致，各指標(biāo)單位有所差異，因此實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化管理既是難點(diǎn)也是重點(diǎn)，考慮到全部指標(biāo)值的分布情況，建議以百分位次法為最優(yōu)，因?yàn)樗冗m用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。

注：本文轉(zhuǎn)載自霍爾斯智庫，轉(zhuǎn)載目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)和對其真實(shí)性負(fù)責(zé)。如有侵權(quán)行為，請聯(lián)系我們，我們會及時刪除。